13 septiembre 2012

Siete pecados mortales que no dejan crecer a su empresa

El único propósito de un negocio es crecer. Esto puede tomar muchas formas -beneficios, ingresos, cuota de mercado, como influye la marca en la comunidad, sólo para nombrar unos pocos. 

El camino hacia el crecimiento es muy simple: La innovación es necesaria para impulsar el crecimiento. Usted hace algo mejor o nuevo (productos, servicios, soluciones, etc) y usted vende a alguien mejor o nuevo (mercados, segmentos, canales, etc.) Básicamente, eso es todo, el resto es sólo letra pequeña. 

Suena fácil, pero por supuesto que no lo es. Esto es porque hay siete errores (pecados mortales si se quiere) que hacen el crecimiento difícil y totalmente diferente a cualquier cosa que haga en su empresa. Pero todavía hay esperanza. Este es un muy buen artículo cuyo autor Jeff DeGraff escribió para CNNMoney. Veamos los pecados mortales: 

1. Creer que puede predecir el futuro
Muchas veces se cree que la recolección de datos puede dar una comprensión más completa de los resultados sobre una meta distante. Sin embargo, estudios recientes sugieren que la planificación es importante, pero aprender de la experiencia en tiempo real es absolutamente crucial.

Solución: Hacer prototipos, evaluaciones de marketing y revisiones post-lanzamiento le darán más información sobre nuevas oportunidades, los cambios en las preferencias de los consumidores y el potencial de desarrollar una nueva tecnología. Todo esto será más preciso que una hoja de cálculo.

2. Escoger lo más grande en lugar de lo más rápido
Las innovaciones siempre son poco duraderas: tiende a agriarse con el paso del tiempo. No obstante, el problema no es el tiempo, sino el tiempo adecuado. “Si llega muy temprano, no habrá demanda, pero si llega muy tarde, sus competidores habrán ganado”. Algunos líderes incluso actúan bajo el lema “opta por lo grande o retírate”: muchos de ellos usualmente están sentados en sus sofás.

Solución: El ímpetu lo es todo. El autor comentó su experiencia como ejecutivo en Domino’s Pizza, cuando todavía era una cadena local. Gracias a su gestión, donde identificó puntos de venta en strip malls y creó el concepto de delivery, la empresa creció 200% cada año durante una década. “Lo más importante fue que contratamos gerentes con mucha energía que podían hacer varias cosas a la vez y mantener un buen ritmo de avances”, explicó.

3. Confundir a los gerentes por innovadores
Cuando uno coloca a líderes enfocados en la eficiencia a cargo de proyectos que apuntan a cambiar drásticamente las operaciones de la firma, ahí es cuando comienzan los problemas. Los gerentes tienen como virtud mantener las cosas bajo control y hacia una dirección. Sin embargo, cualquier forma de crecimiento requiere tomar direcciones alternas.

Solución: Un ejemplo de cómo los innovadores deben estar en un grupo aparte es la gestión de Apple. Eran conocidos como los Apple Fellows, y estaban comprendidos por Alan Key, exjefe de diseño de Macintosh, Donald Norman, autor de The Design of Everyday Things y Guy Kawasaki, fundador de Alltop. No necesitaban de nadie para querer cambiar el sistema.

4. Tener más ambición que capacidades
Uno de los mitos que deben derribarse es el del “amateur talentoso” que resultó ser el innovador de su época. Si bien es cierto que Larry Page y Sergey Brin comenzaron Google en su garaje, nos olvidamos que eran estudiantes de Doctorado de la Universidad de Stanford y que trabajan con ganadores de premios Nobel. Todos necesitan apoyarse en expertos en algún momento.

Solución: Siempre hay que planear una estrategia basándose en las capacidades con las que se cuentan. Por ejemplo, DeGraff creó un laboratorio, justo al frente de la Universidad de Michigan, donde era profesor de negocios. Usaba el mismo criterio que la Academia Julliard, que solo acepta a los mejores artistas. “Porque no puedes convertir lo mediocre en algo grandioso, pero puedes ayudar a alguien grandioso a ser excepcional”, explicó.

5. Comenzar en el centro e ir alejándose
Este error consiste en querer encontrar nuevos caminos para hacer crecer el negocio a la vista del centro de poder e influencia de la compañía. En realidad, las mejores innovaciones suceden fuera de la firma y del alcance de ese poder. En general, las compañías siguen procedimientos estandarizados para mantener el equilibrio, pero estos destruyen las oportunidades de hacer cambios.

Solución: Coca-Cola es un buen ejemplo para este caso. Cuando lanzaron al mercado la primera bebida con la mitad de calorías que la Coco-Cola original pero con el mismo sabor, la llamaron C2… Y fue un fracaso. Cuando hicieron una revisión post-mortem de esa estrategia, recién pudieron comprenderla mejor y relanzar el producto como Coca-Cola Zero. Hay que formular innovaciones de afuera hacia adentro.

6. Escuchar a los clientes equivocados
Este caso nos muestra que escuchar a los clientes leales no siempre es la clave para extender la vigencia de un negocio. Si se dejan de lado los segmentos adyacentes de consumidores, cuando nos demos cuenta que existen, ellos ya habrán optado por el competidor. RIM, por ejemplo, cometió ese error: solo ajustaba sus productos a las necesidades de su base de clientes.

Solución: Lo ideal es seguir a los consumidores con más iniciativa de querer probar nuevos productos. Si solamente tomamos en cuenta a los clientes ya insertos en nuestro mercado de acción, que usualmente son los que menos migran hacia otros mercados, siempre parecerá que es un ganador.

7. Fracasar al atar los cabos sueltos
Cuando los emprendedores crean compañías para demostrar sus valores de “personas superiores”, estamos creando un concentrado pequeño de donde sacar ideas para innovar. Si solo una persona se convierte en el centro de las actividades de innovación, esto evitará que la compañía busque ejemplos fuera de sí misma.

Solución: DeGraff propone usar un sistema desarrollado por Dorothy Leonard, catedrática de Harvard, llamado “inteligencia profunda”. La idea es concentrar su atención en enseñar a sus subordinados, quienes también se dedicarán a hacer lo mismo con quienes les sigan en jerarquía: cultive líderes libres y responsables.

Jeff DeGraff es clinical professor of management and organizations en la University of Michigan's Ross School of Business y autor de "Innovation You".